Resumo

Apesar do esforço científico para se compreender melhor os antecedentes e as consequências das Fusões e Aquisições (F&As), ainda existem lacunas no conhecimento a respeito de determinados aspectos desse fenômeno (HALEBLIAN et al., 2009). Por exemplo, ainda é bastante limitado o entendimento das implicações da presença de um membro do conselho de administração da empresa adquirente no conselho de administração de outras empresas (ZHU, 2013) - fenômeno conhecido como entrelaçamento ou sobreposição de conselhos ou, no idioma inglês, board interlock (POVEL; SERTSIOS, 2014).

Apesar do esforço inicial de Haunschild (1993) para explorar os efeitos do board interlock, não parece que houve muito progresso desde então. A literatura de estratégia, em particular, tem dado mais ênfase a outras características da alta hierarquia organizacional (e.g., FINKELSTEIN; HAMBRICK; CANNELLA JR, 2009). Tendo em vista a relevância das F&As e o interesse da área de estratégia por entender os determinantes do melhor desempenho das organizações, o objetivo desta pesquisa é identificar se o board interlock tem algum impacto no desempenho das aquisições.

A literatura norteada pela sociologia organizacional sugere que, devido principalmente a sua rede de contatos e seu conhecimento, o conselho de administração é um componente fundamental da estrutura organizacional pois serve como um conduíte de informações quando envolve membros externos, ou membros que participam de conselhos de administração de outras empresas ou envolve ambos (MIZRUCHI, 1996; SHROPSHIRE, 2010).

Foram analisadas as operações de M&As no Brasil entre os anos de 2010 e 2012 e que tinham em seu conselho de administração membros que faziam parte de, pelo menos, um outro board. O Retorno Anormal Acumulado (i.e., desempenho) foi calculado nos 3 dias (-1,+1) ao redor a data do anúncio da aquisição. As informações sobre os boards das empresas foram utilizados os Formulários de Referência disponibilizados pela Comissão de Valores Mobiliários. Os parâmetros do modelo foram estimados pelá técnica dos Mínimos Quadrados Ordinários.

Os resultados não se mostraram alinhados às expectativas da fundamentação teórica empregada neste trabalho, ou seja, o fato de um membro do conselho participar do conselho de outras empresas não contribui diretamente para que as empresas adquirentes criem valor (nem mesmo quando a sobreposição se dá por meio do membro externo). Como os interlocks tendem a promover a imitação entre as organizações (HAUNSCHILD, 1993), a expectativa de que o interlock cria valor poder ser uma suposição muito forte para um fenômeno que, talvez, seja mais propenso a promover a paridade competitiva.

Este estudo buscou identificar a criação de valor para o acionista quando um membro do conselho de administração da empresa adquirente também faz parte do board de outra empresa. Os resultados sugerem que o interlock é insuficiente para capturar diferenças de governança entre as empresas. O entendimento do potencial benefício que o entrelaçamento de conselhos pode proporcionar talvez dependa do entendimento das condições e dos mecanismos que fazem com que as conexões sociais do conselho sejam revertidas em benefícios para a empresa adquirente.

FINKELSTEIN, S. et al. Strategic Leadership. Oxford University Press, 2009. HALEBLIAN, J. et al. Taking Stock of What We Know (…). Jnl Mngt, v.35, n.3, 469–502, 2009. HAUNSCHILD, P. Interorganizational Imitation. Adm Sci Quart, v.38, n.4, 564–592, 1993. MIZRUCHI, M. What do interlocks do? Ann Rev Soc, v.22, n.1, 271–298, 1996. SHROPSHIRE, C. The role of the interlocking director (…). Acad Mngt Rev, v.35, n.2, 246–264, 2010. POVEL, P.; SERTSIOS, G. Getting to know each other. Jnl Corp Fin, v.26, 201–224, 2014. ZHU, D. Group polarization (...). Strat Mngt Jnl, v.34, n.7, 800–822, 2013.