Resumo

Em 2011, Qadeer et al. realizaram um estudo bibliográfico retratando uma visão geral do relacionamento entre a GRH e os gestores de linha. Evidenciaram que, da amostra de 94 documentos analisados, mais de 70% foram produzidos a partir da década de 2000. Este achado relaciona-se com a importância que a temática de parceria estratégica de GRH vem tomando. Isto não acontece apenas academicamente, mas também decorre das demandas oriundas do contexto macroeconômico onde se inserem as organizações.

Tal análise levou à formulação do objetivo geral: evidenciar o nível de parceria estratégica entre a GRH e os gestores de linha das empresas com sedes corporativas localizadas em diferentes contextos. Buscou-se responder especificamente se: há mais similaridades ou diferenças no nível de formalização da estratégia de negócios e de recursos humanos? E no nível de representatividade da GRH no Conselho? Como se dão as decisões sobre as práticas de GRH?

Neste estudo, considera-se que o aspecto estratégico da GRH se dá por meio de sua representação, tanto em instâncias onde as decisões são tomadas, quanto sua participação nas etapas iniciais de planejamento destas. Autores como Beer et al. (1985), Truss e Gratton (1994) e Boswell (2006) defendem que a integração estratégica da GRH com o negócio é corresponsabilidade entre a GRH e os gestores de linha. Entretanto, poucos estudos abordam a importância da divisão dos papéis (DANY et al., 2008).

Realizou-se uma survey administrada via site com questionário padronizado e validado da CRANET. Foram pertinentes a este estudo duas seções: aspectos organizacionais e estratégia de recursos humanos. A coleta de dados foi feita em corte transversal com amostra constituída por 326 organizações, de forma não probabilística. O tratamento dos dados deu-se via software SPSS v.20. e análise foi bivariada com o uso da estatística qui-quadrado (χ2) para responder as hipóteses propostas.

As hipóteses H1 e H3 foram validadas. Elas mostraram a similaridade na formalização da estratégia de negócios e de recursos humanos e a corresponsabilidade sobre as decisões das práticas de RH nas empresas independentemente da localização da sede corporativa. Já H2 (nível de representatividade da GRH no Conselho) e H4 (existência de um alto nível de parceria estratégica das empresas que operam no Brasil independente da localização da sede corporativa) não foram validadas.

Foi evidenciado a presença de parceria estratégia entre a GRH e os gestores de linha via corresponsabilidade sobre a tomada de decisões. A influência da sede corporativa, quando fora do Brasil, parece residir na representatividade da GRH no conselho e no nível da parceria estabelecida. Esses resultados são interessantes à luz da evolução dos modelos de gestão no contexto nacional. Sugere-se estudos de abordagem qualitativa e longitudinal.

BOXALL, P; PURCELL, J. Strategy and Human Resource Management. 3th ed. United Kingdom: Palgrave MacMillan , 2011. SHEEHAN, C.; COOPER, B.; HOLLAND, P.; DE CIERI, H. The relationship between HRM avenues of political influence and perceived organizational performance. Human Resource Management. v. 46, n. 4, p. 611-629, 2007. ULRICH, D.; DULEBOHN, J. H. Are we there yet? What's next for HR? Human Resource Management Review. v. 25, n. 2, p. 188-204, 2015.