Resumo

Este estudo argumenta que 1) a autonomia e empoderamento dos funcionários têm efeitos positivos ao impedir a resistência à mudança (STOUTEN et al., 2018), 2) organizações que empoderam seus funcionários com estruturas mínimas são ágeis e impedem com que exista um equilíbrio ou estabilidade (BURGELMAN & GROVE, 2007), e 3) organizações em constante mudança habilitam funcionários a se sentirem confortáveis com as mudanças subsequentes (KOTTER, 2005). Os argumentos são relevantes para a teoria e prática em organizações por defenderem uma perspectiva holística e baseada em estruturas e cognição.

Este estudo de caso qualitativo com coleta de dados multiníveis em uma empresa de e-commerce varejista brasileira tem como objetivo responder à pergunta: como a organização e os seus funcionários responderam à pandemia da COVID-19, gerando mudanças individuais e influenciando no processo de mudança organizacional?

O modelo ADKAR® é uma estrutura para gerenciadores de mudança. Este método apresentado por HIATT (2006) visa limitar a resistência à mudança organizacional, e já foi estudado em diversas iniciativas de mudança. A pandemia da COVID-19 forçou adaptações nos processos de trabalho, acelerando os processos de mudança (UHL-BIEN, 2021). SARKARA & CLEGG (2021), argumentam que as medidas adotadas para conter a pandemia interromperam abruptamente grandes e pequenas empresas em todo o mundo no início de 2020. OLIVEIRA E CUNHA (2021) mostram a importância da permeabilidade das organizações na pandemia

Este estudo, caracterizado como exploratório qualitativo utilizou método participante etnográfico (SPRADLEY, 2016) e foi realizado dentro de uma empresa brasileira do setor de varejo. Dados foram coletados por meio de entrevistas, observação participante e documentos, combinadas para triangular os achados com a intenção de prover rigor ao estudo (DENZIN & LINCOLN, 2006). A análise de dados envolveu separação das ideias, frases e parágrafos, no processo de codificação sugerido por Bardin (2011) para análise de conteúdo, usando o Modelo ADKAR® como referência

Os resultados foram analisados por meio da categorização de documentos, observações, e entrevistas conforme as cinco dimensões do modelo ADKAR de gestão de mudança. Há também a codificação de categorias extras, que apesar de terem sido indicadas como relevantes nos dados, são desconsideradas pelo modelo ADKAR.A autonomia concedida aos funcionários gerou uma otimização ao fluxo das atividades individuais, agilizando a tomada de decisões e contribuindo para o desenvolvimento de inovações por meio de experimentos, tentativa e erro, e ciclos de divergência e convergência (DOOLEY & VAN DE VEN, 2017

Cada funcionário e gestor teve a oportunidade de fazer sentido (sensemaking) de maneiras diferentes. Primeiro, a pandemia mitigou a necessidade das etapas de awareness e desire. Em um cenário disruptivo de vida-ou-morte (HALLGREN et al., 2018), a ausência de resposta ágil leva as organizações e pessoas à sucumbir. Segundo, o passo-a-passo de modelos de gestão de mudanças não podem ser considerados como sendo sequenciais, um pré-requisitos de um para outro. As capacidades de cada indivíduo de abraçar a complexidade, paradoxos, e improvisar com uma mentalidade de experimentação foram chave.

VAN DE VEN, A. H. & POOLE, M. S. Explaining development and change in organizations. Academy of Management Review, 20, 510-540. 1995. UHL-BIEN, M. Complexity Leadership and Followership: Changed Leadership in a Changed World. Journal of Change Management: Reframing Leadership and Organizational Practice, 2021. TSOUKAS, Haridimos; CHIA, Robert. On organizational becoming: Rethinking organizational change. Organization science, v. 13, n. 5, p. 567-582, 2002. SPRADLEY, J. P. The ethnographic interview. New York: Holt, Rinehart & Winston. 2016. LÉVI-STRAUSS, Claude. The savage mind.