Resumo

A administração de projetos ou gestão de projetos é a base teórica utilizada para a experiência junto à PML (Prefeitura Municipal de Londrina) realizada por meio da equipe do NIGEP-UEL (Núcleo Interdisciplinar de Gestão Pública da Universidade Estadual de Londrina). O objetivo desse relato é o de apresentar o processo de acompanhamento dos projetos da PML de maneira organizada, padronizada e centralizada. Assim ao longo do ano de 2019 e 2020 foram acompanhados 396 projetos da PML.

Segundo os interlocutores da Prefeitura o acompanhamento das açõess não era acompanhado por nenhum setor específico para gestão de projetos, e além disso muitas vezes as prioridades não seguiam o planejamento, o que dificultava o cumprimento dos prazos o que impactaria diretamente ou indiretamente no escopo de execução e de gastos. A realidade da PML era a de busca por celeridade, característica da exigência feita aos órgãos públicos, no entanto, o cotidiano do setor público parece não permitir um planejamento estratégico adequado.

Em evidência ao que foi apresentado a complexidade de uma Prefeitura do tamanho da de Londrina é extremamente ampla. Existem pelo menos 33 diferentes setores (secretarias, empresas públicas e autarquias) com diferentes gestores, muitas vezes com objetivos distintos e possuem hierarquia estabelecida formada por servidores que, muitas vezes, estão vinculados à máquina pública, há um longo período. É importante destacar que além de um desejo do governo, a implementação da gestão por projetos e indicadores é uma das demandas inseridas no Plano da Transparência.

A secretaria responsável pela centralização das atividades foi a SMG (Secretaria Municipal de Governo), que na etapa de iniciação buscou contato com todos os setores e solicitou que fossem elencados os principais projetos idealizados pelos gestores e indicou a necessidade que os projetos contivessem ao menos os dados da tríplice restrição, assim sendo os dados a serem encaminhados deveriam conter Prazo de Execução real e planejado, Custo real e planejado e de maneira menos detalhada solicitou também o Escopo inicial para a execução dos referidos projetos.

Primeiramente a Equipe NIGEP-UEL teve acesso aos projetos encaminhados pelos diferentes setores sistematizou as informações junto ao sistema de acompanhamento de projetos Qualiex®. A segunda aproximação foi a de planejamento, junto às Secretarias, sendo definidos os objetivos, o custo e o escopo dos diferentes projetos. Em seguida ocorreu o monitoramento e controle a partir de um calendário definido entre a PML e a equipe, sendo que de um total de de 396 projetos, sendo que 103 estavam indicados como concluídos, 123 estavam parados, e 170 se encontrava em andamento.

O processo de implementação de um escritório de gestão de projetos foi iniciado com o apoio direto da SMG que operacionalizou os encontros entre as diferentes secretarias e a equipe NIGEP-UEL. Conclui-se que este é um trabalho de longo prazo, a mudança cultural dentro de um órgão público do tamanho da PML não é simples e dificilmente é possível ser alterado em apenas dois anos. Uma mudança deste porte depende de inúmeras variantes, como o querer político de diferentes governos, e para que isso se consolide em todos os setores é necessário um processo de mudança incremental e constante.