Resumo

Consideramos os conceitos de affordance, como as possibilidades de ações que a materialidade dos objetos favorece ou restringe; e, percepção, como o processamento das sensações recebidas e experiências passadas do praticante, para apresentar como elementos impulsionadores do strategizing, fluxo de atividades que acontecem nas ações dos praticantes e das práticas em que se apoiam, dentro da perspectiva dos tipos de trabalho, em uma análise micro organizacional em empresas de bases tecnológicas. Consideramos quatro tipos de trabalho: rotineiro; técnico; profissional e inovador na organização.

Problema: Como o affordance e a percepção impulsionam o strategizing na perspectiva dos tipos de trabalho? Objetivo: Compreender como o affordance e a percepção impulsionam o strategizing na perspectiva dos tipos de trabalho.

Revisamos os conceitos de affordance Gibson (1979), materialidade de um objeto permite ou restringe um conjunto de usos específicos. A percepção, processamento das informações sensoriais e mental das experiências passadas dos praticantes (Gibson, 1974; Giddens, 1984; Gregory, 1995). O strategizing, fluxo de atividades ocorridas por meio de ações e interações dos praticantes nas práticas da organização (Whittington, 1996). E, tipos de trabalho, diferenciados pela natureza crítica, nível de controle e de centralização das atividades (Perrow, 1970): rotineiro, técnico, profissional e inovador

Metodologia qualitativa realizada por meio do método de estudo de caso múltiplo em duas organizações de bases tecnológicas, selecionadas pela acessibilidade e conveniência em relação aos objetos de estudo, bem como por atenderem aos critérios de divisão dos tipos de trabalho. A coleta de dados foi realizada por meio de entrevistas, observação direta e análise de documentos. A análise de dados ocorreu pela adoção da técnica de análise de narrativa e pattern matching, que proporcionaram o estudo das proposições teóricas com os dados resultantes da fase empírica.

A partir do conceito de affordance, encontramos que quanto maior o nível de centralização, mais limitada é a atuação; quanto mais formalizada a prática, mais limitada a forma de atuação; e quanto maior o nível de conhecimento, maior a possibilidade de modificação da prática. Em relação a percepção, quanto maior o nível de centralização, menor é o desenvolvimento da percepção do praticante, quanto mais formalizada a prática, menor é o desenvolvimento da percepção para o modo de atuação; e, quanto maior o nível de conhecimento, maior é o desenvolvimento da percepção para realizar a prática.

O objetivo foi alcançado, pois as proposições foram corroboradas nas análise do estudo empírico. Encontramos que o affordance das tecnologias utilizadas para a realização das atividades estratégicas, assim como, as percepções dos técnicos de análise de sistemas, desenvolvedores, diretores, estagiário e CEO das organizações estudadas influenciam impulsionando o ‘fazer estratégia’ inerente e presente na execução das atividades de cada um dos praticantes, se entrelaçando em um conjunto de ações e interações que confluem para atingir o resultado buscado no dia a dia das organizações.

Gibson, J. (1950). The perception of the visual world, Riverside Press, Cambridge, England. Gregory, R. & Colman, A. (1995). Sensation and perception. Longman Group. Giddens A. (1984). The constitution of society: Outline of the theory of structuration. University of California Press. Jarzabkowski, P., Balogun, J. & Seidl, D. (2007). Strategizing the challenges of a practice perspective. Human Relations, 60(1), 5-27. Perrow, C. (1967). A framework for the comparative analysis of organizations, American Sociological Review, 32(2), 194-208.