Anais
Resumo do trabalho
Gestão de Pessoas · Políticas, Modelos e Práticas de gestão de pessoas
Título
Arquitetura Organizacional e Agilidade de Negócios: Uma Revisão Sistemática da Literatura
Palavras-chave
Arquitetura Organizacional
Business Agility
Metodologias Ágeis
Autores
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Francisco MadureiraFaculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo - FEA
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Liliana VasconcellosFaculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo - FEA
Resumo
Introdução
As práticas ágeis, consolidadas nos últimos 20 anos, culminaram na Agilidade de Negócios (Business Agility) em 2016, que propõe um modelo organizacional, e não apenas um método de gestão de projetos. Porém, embora 66% das empresas tenham sucesso na implantação ágil, apenas uma pequena parcela alcança uma transformação duradoura, especialmente devido à centralização e estruturas rígidas. Empreendemos uma revisão sistemática de literatura para entender como a Arquitetura Organizacional influencia a Agilidade de Negócios.
Problema de Pesquisa e Objetivo
O problema de pesquisa é a relação pouco explorada na literatura entre a Arquitetura Organizacional e a adoção da Agilidade de Negócios como um modelo organizacional abrangente, visto que decisões centralizadas e estruturas rígidas limitam uma transformação ágil duradoura. O objetivo é compreender os fatores da Arquitetura Organizacional que influenciam a Business Agility em empresas tradicionais, explorando conexões e identificando lacunas para pesquisas futuras.
Fundamentação Teórica
A fundamentação teórica encontra ecos na Teoria da Contingência, entendendo que não existe uma arquitetura organizacional universal. Os constructos baseiam-se na Arquitetura Organizacional de Nadler et al. (1993), focando em Sistemas de Trabalho de Alto Desempenho (STADs) e relacionando-os a times ágeis. Business Agility, por sua vez, segundo a gray literature, entende uma organização ágil capaz de adaptar estruturas, processos e cultura para manter-se relevante. Sugerimos, dessarte, que a Agilidade de Negócios transforma a Arquitetura Organizacional de maquinista para orgânica e adaptativa.
Discussão
A partir dos 59 artigos da amostra (RSL), detectamos que a maior parte dos estudos foca na implantação ágil (33,9%) e na Agilidade Organizacional (32,2%), com poucas referências à relação entre Business Agility e Arquitetura Organizacional. A análise, que utilizou como códigos as características dos STADs de Nadler et al. (1993), evidencia a autonomia dos times (61% de incidência) e a capacidade de reprojetar (59%) como temas predominantes. Por outro lado, destaca-se a baixa menção a metas claras (27%) e, principalmente, ao papel do RH que delega poder (3%).
Conclusão
A baixa incidência do código RH que delega poder (3%) entre os artigos selecionados aponta lacunas na literatura sobre o suporte organizacional à agilidade em empresas tradicionais. Haja vista que uma Arquitetura Organizacional de alto desempenho depende da descentralização da tomada de decisões, pesquisas futuras poderiam se aprofundar no papel do RH na delegação de poder e na fomento da autonomia, impulsionando empoderamento e Business Agility. Limitações do estudo incluem o dinamismo da área e a heterogeneidade da amostra, impedindo generalizações.
Contribuição / Impacto
A principal contribuição é mapear a relação ainda pouco explorada entre Arquitetura Organizacional e Agilidade de Negócios, identificando a descentralização da tomada de decisões e a capacidade de reprojetar a estrutura como cruciais para a agilidade. Para a pesquisa em gestão de pessoas, o impacto é significativo ao revelar uma lacuna proeminente: a escassez de estudos sobre o papel do RH na delegação de poder e no fomento da autonomia, apontando agendas futuras de estudos.
Referências Bibliográficas
Perides e Vasconcellos (2024); Gerster et al. (2020); Vaszkun & Sziráki (2023); Williams et al. (2020); Putra & Suzianti (2023); Reitzig (2022); Smite et al. (2023); Shafiee Kristensen et al. (2021); Holbeche (2019); Mabe et al. (2022); Guo et al. (2021); Šmite et al. (2019); Tolfo et al. (2011); e Nadler et al. (1993), entre outros.