Apesar de reconhecer a importância da área de compras, são raros os estudos que se detenham a descrever como ocorre a criação de uma área de inteligência em compras. A literatura (Day e Lichtenstein, 2007 e Bals, Laine e Mugurusi, 2018) enfatiza que ter competência na área de compras é considerado um diferencial à luz da Resource-Based View. Essa escassez é ainda maior quando o foco dos estudos são empresas de energia elétrica e de economia mista, mas com controle de entidades governamentais. Este trabalho demonstra como ocorreu a criação de uma área de inteligência em compras na CEMIG.
A pesquisa se deu na CEMIG, uma concessionária de energia elétrica, de economia mista, sendo o Governo do Estado de MG o seu principal acionista. Por ser uma empresa controlada pelo Estado, realiza a imensa maioria de suas contratações por meio de licitação pública.
A área de Suprimentos tinha uma estrutura organizacional bastante departamentalizada, reativa, sem autonomia e sem voz nos comitês estratégicos da CEMIG, praticamente se limitando a realizar licitações e aferir qualidade de fornecedores.
A área de Suprimentos da CEMIG tinha uma função mais operacional do que estratégica. Não havia uma área de inteligência competitiva e orçamentação em Suprimentos. Além disso, as atividades de relacionamento com fornecedores estavam pulverizadas e despadronizadas na Companhia. As equipes de Suprimentos tinham postura reativa e careciam de job rotation e treinamento, para que assumissem protagonismo nas contratações.
Em 2012 e 2015, duas consultorias apontaram necessidades de mudança organizacional de Suprimentos, capazes de retomar a autonomia e estratégia para a área.
Criação da Gerência de Estratégia de Suprimentos, com as atribuições de inteligência competitiva, orçamentação, gestão de fornecedores e gestão estratégica de suprimentos (englobando KPIs - Key Performance Indicators, processos e informações de suprimentos). O objetivo deste artigo é descrever o processo de criação da referida área, seu desenvolvimento e consolidação, com base no modelo de três fatores de Filho & Guimarães (2010): inovação, mudança organizacional e gestão do conhecimento.
Os resultados mostram-se aderentes ao modelo teórico: (i) Inovação: a criação da área não se limitou a adoção apenas de melhores práticas, mas sim de inovações específicas para a organização; (ii) Mudança organizacional: foi facilitada por opiniões de consultorias sobre a necessidade da criação da área, além da sua implementação do tipo top-down, combinada com o apoio de outra empresa consultora contratada para implementação; (iii) Gestão do conhecimento: a combinação de profissionais das áreas de negócios com especialistas facilitou o desenvolvimento de novas práticas na criação da área.
Este estudo contribui para a literatura de três formas: (i) preencheu uma lacuna na literatura quanto à criação e consolidação de uma área de inteligência em compras; (ii) apresentou a importância e os benefícios da criação desse departamento; (iii) identificou as principais dificuldades e facilitadores para a sua criação, confirmando a literatura de inovação, mudança organizacional e gestão de conhecimento.