Resumo

Para atender aos mercados de alta incerteza, tecnologia, complexidade e competitividade, surgiu a ferramenta BMC, que se aproxima da abordagem conceitual do modelo de negócio orientado para os mercados de inovação. No entanto, apesar de a maioria das startups utilizarem a ferramenta BMC em seu modo original, 25% das Startups ‘morrem’ antes do 1º ano de vida e a metade delas, em menos de 04 anos .Este artigo examina de que forma o BMC é usado, as práticas de gestão pelos empreendedores e as percepções dos empreendedores na contribuição do BMC na a valor e gerar vantagem competitiva sustentável.

Este estudo contribui para fortalecimento das startups ao responder à pergunta: Quais são as percepções e práticas dos empreendedores de startups referentes ao BMC? O objetivo geral deste estudo é apresentar e discutir as percepções e práticas sobre o BMC aplicados pelas startups, fornecendo elementos para os agentes do empreendedorismo atuarem nas dificuldades encontradas. Este estudo avaliou a finalidade de uso do BMC, as lacunas de execução da ferramenta; e por fim, as práticas adotadas nos modelos de negócios de startups.

A literatura de modelo de negócio tem sido considerada fragmentada, devido ao seu desenvolvimento histórico e às variadas perspectivas dos autores (Osterwalder, 2004; Zott & Amit, 2013; Wirtz et al., 2016). Não distante dessa realidade, o conceito do BMC também passou por alterações ao longo do tempo. Atualmente, o Canvas é um dos mais usados modelos de negócios, no meio empresarial, que busca reunir estratégias em um modelo simples e visual. É uma ferramenta para descrever o modelo de negócios de uma organização, explicitando como ela cria, entrega e captura valor composto por nove elementos.

A tipologia da pesquisa caracteriza-se como descritiva, sua operacionalização ocorreu com a adoção do método misto. A técnica de pesquisa aplicada na abordagem quantitativa foi a surveys, se deu por meio de formulários, aplicados online. A pesquisa contou com 166 respondentes e destes, foram validados 102 questionários com respostas completas. No caso da pesquisa qualitativa, a amostra foi não probabilística, sendo que foram consultados seis especialistas do ecossistema de startups. Na fase 2, foram entrevistados 12 empreendedores de startups’s, que responderam ao questionário.

Dos 73,53% dos respondentes que usaram ou usam o BMC, (98%) aplicam o Canvas para descrever o modelo de negócio. Essa análise empírica, confirma a finalidade de uso do BMC na descrição de negócio e não como uma ferramenta de “criação, ajustamento e gestão” do modelo. O estudo identificou dois blocos de contribuições de melhorias, um voltado para o manuseio da ferramenta e o outro para os incrementos de funcionalidades. Além disso, em relação às práticas de gestão, o estudo identificou dificuldades na estruturação de estratégia integrada de vendas e o relacionamento com clientes.

O BMC demonstrou estar introjetado na cultura empreendedora, pois os empreendedores buscam a estrutura do modelo para realizar as análises e as projeções. O estudo evidencia algumas inconsistências no BMC, que são: a adoção de métricas, a integração da avaliação de mercado à criação e mecanismos de gestão do modelo de negócio. Essas lacunas, além de diminuírem o poder de resposta do BMC, ratificam a limitação da ferramenta. As práticas de gestão referentes aos canais de vendas, relacionamento e parcerias apresentaram dificuldades, o que impacta nas fases de operação e atração das startups.

Kuratko, D. F., Morris, M. H., & Schindehutte, M. (2015). Understanding the dynamics of entrepreneurship through framework approaches. Small Business Economics, 45(1),1-13. Mastilo, Z. (2017). Impact of digital growth in modern business. Business and Management Studies, 3(4), 59-63 Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2010). Business model generation: a handbook for visionaries, game changers, and challengers. John Wiley & Sons. Wirtz, B. W., Pistoia, A., Ullrich, S., & Göttel, V. (2016). Business models: Origin, development and future research perspectives. Long Range Planning, 49(1), 36-54