Resumo

A Covid-19 se alastrou rapidamente pelo mundo e alcançou o Brasil em fevereiro de 2020. Antes da pandemia, contudo, o país já vivia um processo de crise aguda na economia e na política. Com um território continental, uma infraestrutura de saúde deficiente e assimetrias históricas existentes entre as classes sociais, a crise de saúde pública se torna mais severa. Nesse cenário de incerteza e ameaça, acentua-se o papel dos líderes públicos. Mas o líder máximo da nação tem sido retratado como alguém que sabota os esforços do próprio povo para conter o vírus e arrasta o país para uma calamidade.

A literatura recente destaca a necessidade de ampliar a compreensão do papel da liderança em situações de crise (Stoller, 2020) e mais especificamente da liderança pública (Van Wart, 2003; Vogel & Masal, 2014; Zavattaro, 2020), procuramos contribuir para a discussão da liderança destrutiva em cenários de crise severa e como a gestão pública pode ser impactada nessas situações. O objetivo consiste em analisar como a liderança emerge entre gestores públicos no contexto da pandemia da Covid-19. O nosso foco estará voltado ao contexto de crise de saúde pública, e não aos indivíduos.

Liderança destrutiva é o comportamento sistemático e repetido de um líder que viola o interesse legítimo da organização, sabota os objetivos, recursos organizacionais, eficácia, motivação e satisfação dos subordinados. Ela inclui comportamentos passivos e indiretos, como ignorância e incompetência. O que importa é o efeito do comportamento do líder, não a intenção. Num contexto de crise de saúde pública é provável que os líderes sofram enorme pressão, o que pode gerar comportamentos destrutivos, mesmo que, em circunstâncias normais, os líderes não sejam propensos a isso.

Foram entrevistadas 27 pessoas diretamente afetadas pela pandemia da Covid-19, entre pacientes, profissionais de saúde e gestores públicos. Empregou-se a técnica de análise qualitativa de correspondência de padrões para determinar se os componentes comportamentais da liderança destrutiva seriam relacionados pelos entrevistados. Utilizou-se o Atlas.ti Cloud para a codificação e análise. Com base em Erickson et al. (2007); Einarsen et al. (2007); Shaw et al. (2011); e Schyns e Schilling (2013), selecionamos dezessete dimensões para analisar as descrições narrativas.

A maioria dos apontamentos relaciona-se à organização (n=168), com prevalência para comportamento político excessivo e falta de habilidades estratégicas. A dimensão do líder foi a segunda mais citada (n=86), o que acentua o impacto que a gestão da crise pode trazer para os líderes públicos. A dimensão dos seguidores foi a terceira em número de ocorrências (n=58). A maioria das menções estava direcionada aos três níveis de governo (n=240), com destaque para o Federal, citado por mais de 80% dos entrevistados que individualizaram os comportamentos negativos em suas falas (n=83).

O cenário de crise severo provocado pela Covid-19 propiciou o surgimento de comportamentos destrutivos em todas as esferas de governo analisadas, o que dificulta a implantação das medidas recomendadas pelos órgãos competentes. Assim, fatores contextuais podem ser determinantes para o surgimento da liderança destrutiva. Líderes destrutivos são incapazes de garantir que as organizações públicas atendam às necessidades da população, pois o surgimento de comportamentos destrutivos conduz à ineficiência e à falta de efetividade das ações de combate à Covid-19.

Brandebo (2020a). Destructive leadership in crisis management. Leadership & Organization Development Journal. Einarsen et al. (2007). Destructive leadership behaviour: A definition and conceptual model. The Leadership Quarterly. Krasikova et al. (2013). Destructive leadership: A theoretical review, integration, and future research agenda. Journal of Management. Schyns e Schilling (2013). How bad are the effects of bad leaders? A meta-analysis of destructive leadership and its outcomes. The Leadership Quarterly. Yin (2016). Pesquisa qualitativa do início ao fim. Penso Editora.