Resumo

O Rock in Rio foi criado no ano de 1985, com a proposta de trazer grandes bandas e artistas da música internacional ao Brasil, e também dar espaço para os músicos nacionais que faziam sucesso aquela época. Após as edições de 1991 e 2001, o festival se internacionalizou e obteve grande aceitação no exterior. Voltou ao Brasil no ano de 2011, sendo realizado a cada dois anos em espaços construídos para as olimpíadas brasileiras, alterando a sua proposta de festival de música para um espaço de entretenimento com múltiplas atrações que acontecem ao mesmo tempo, diferenciando-se dos concorrentes.

Pode-se afirmar que o Rock in Rio criou uma série de atrações para além dos shows musicais, diferenciando a sua proposta de valor em relação a outros grandes festivais brasileiros. Considera-se que o festival se posicionou em um oceano azul, tornando os concorrentes irrelevantes neste setor. Logo, questiona-se: como o público do festival avalia a proposição de valor destas novas atrações? Então, este artigo teve como objetivo identificar sob a perspectiva da estratégia do oceano azul, a percepção da proposta de valor que as diversas atrações do Rock in Rio exercem na visão do seu público.

A estratégia do oceano azul oferece meios para mensurar a atual proposição de valor de um produto ou serviço, com base na percepção dos consumidores, viabilizando a inovação de valor em um modelo de negócios. Assim, é possível criar um novo mercado para capturar uma demanda inexplorada, em face a competição existente em setores bem delimitados e conhecidos. Esta estratégia dispõe da matriz de avaliação de valor, para entender como cada atributo é percebido pelos consumidores, e o modelo de quatro ações, que permite identificar se um atributo poderia ser eliminado, reduzido, elevado ou criado.

Aplicou-se um questionário via Google Docs, para mensurar a percepção de valor do público sobre 11 atrações do Rock in Rio. Ao todo, foram consideradas 517 respostas válidas, das quais os respondentes pertenciam ao grupo do i) heavy metal e hard rock, ii) pop ou iii) rock e suas derivações. A matriz de avaliação de valor foi construída por meio da técnica de comparação de médias One Way ANOVA e do teste do Qui-quadrado, para aferir a convergência ou divergência entre a avaliação dos grupos. Realizou-se 15 entrevistas para discutir os resultados obtidos quanto a percepção de valor das atrações.

Os três grupos convergiram quanto a proposição de valor das atrações Palco Mundo, Palco Sunset, Ruas Temáticas, Gourmet Square, Rock District e Arena de Jogos. Entretanto, os três grupos divergiram na avaliação sobre o Parque de Diversões, Nave, Fuerza Bruta, Espaço Favela e New Dance Order. O grupo do i) heavy metal e hard rock atribuiu as menores avaliações, enquanto o grupo do ii) pop melhor avaliou a proposta de valor das atrações. O grupo do iii) rock e suas derivações corrobora com a opinião do público geral do festival. Os aspectos da proposição de valor de cada atração são discutidos.

É possível afirmar que as atrações Palco Mundo e Palco Sunset são os principais fatores que levam o público ao festival, e, portanto, foram os melhores avaliados. Já as Ruas Temáticas, Rock District e Gourmet Square são atrações que criam envolvimento com o público e poderiam ser elevadas. A Arena de Jogos foi considerada fora de contexto e poderia ser eliminada ou reduzida. Há divergências quanto as atrações Parque de Diversões, Nave e Fuerza Bruta, e atribui-se que o perfil dos grupos é determinante nesta avaliação. O Espaço Favela e New Dance Order garantem a pluralidade do festival.

Freitas, R. F. & Lins, F. (2017). “Leisure, Media, and Consumption: The Flavour of Rock in Rio”, In: Spracklen, K., Lashua, B., Sharpe, E. and Swain, S. (Eds.). The Palgrave Handbook of Leisure Theory (pp. 617-632). London: Palgrave Macmilan. Kim, W. C. & Mauborgne, R. (2005). Blue Ocean Strategy: how to create uncontested market space and make the competition irrelevant. Boston, Massachusetts: Harvard Business Press. Sheehan, N. T. & Bruni-Bossio, V. (2015). Strategic value curve analysis: Diagnosing and improving customer value propositions, Business Horizon, 58(3), 317-324.