Resumo

A literatura sobre orquestração de redes de inovação vem sendo amplamente desenvolvida e seus estudos destacam várias abordagens. Contudo, poucos estudos abordam as crises como o fator motivador da geração da inovação, tratando de forma incipiente o seu impacto nos processos. Justificam-se trabalhos que consideram a COVID-19 como driver da inovação e que buscam averiguar a capacidade de diferentes atores agirem de forma orquestrada em rede, conferindo relevância social, além de reduzir a lacuna científica ao ampliar o entendimento sobre a dinâmica da orquestração em redes de inovação em crises

Considerando os amplos aspectos da literatura sobre orquestração e inovação e a forma incipiente como os estudos vem tratando o impacto de tempos de crises nesses processos, busca-se responder à pergunta: Como se deu a orquestração da rede de inovação do capacete ELMO durante a COVID-19? Para responder a essa questão, o trabalho busca analisar a orquestração da rede no processo de geração de inovação, demandada pela crise da COVID-19, do Capacete de Respiração Assistida, Capacete Elmo, desenvolvido no Estado do Ceará, localizado no Brasil, aplicado com sucesso nos sistemas de saúde país.

As redes de inovação surgiram como uma alternativa de mitigar as carências envolvidas na estratégias de inovação. A orquestração é um meio eficiente na geração e extração de valor de uma rede, contudo, é preciso analisar como se dá cooperação entre parceiros heterogêneos e como evidencia-se na superação de carências para a produção do conhecimento e de inovação. São adotados mecanismos que integram as atividades dos atores, caracterizando-os ao atribuir-lhes um papel relevante no processo e fazendo com que as suas compreensões das relações seja percebida como algo inerente à rede de inovação.

A pesquisa, exploratória, buscou o aprimoramento de ideias sobre a compreensão da formação de uma rede de inovação constituída em um contexto de crise sanitária. Os dados foram coletados a partir de entrevistas dos integrantes. Junto a isso, foram feitas diversas análises documentais, tendo os construtos, níveis e dimensões julgados com atribuição de notas a partir do papel desempenhado pelos atores e reduzidas por display de dados. Para a visualização das interações entre os atores em rede foi feito um mapa que identificou níveis de interação e intermediação a partir das funções desenvolvidas

A rede é caracterizada por fortes interações entre os nós, com 59,7% do potencial utilizado, sem atores isolados. 30% dos atores detiveram uma baixa relevância no processo de orquestração, 55% foram medianos e 15% possuíam alta relevância. Identificou-se o reconhecimento de liderança pelos atores, evidenciada nos dados de socialização da rede, mas nem sempre os atores que tinham destaque na orquestração, possuíam índices elevados de interação ou integração. Os dados mostraram que há uma relação de crescimento positivo entre interação e integração, com atores de elevados índices de orquestração

Apesar dos papéis dos atores estarem definidos entre os integrantes, o posicionamento na rede influenciou a orquestração. Quanto mais centralizado na rede, maior a interação do ator com os componentes. Quanto mais engajado e comprometido, maior a intermediação e confiança dos atores com o referido ator e maior a sua liderança. Mesmo todos não avaliados como altamente relevantes na orquestração, a rede ainda assim foi bem sucedida. Variáveis como confiança e engajamento também se mostraram relevantes para a consecução do objetivo, reduzindo conflitos e permitindo que o processo fluísse bem.

Andersén, J.,& Ljungkvist, T.(2021). Resource orchestration for team-based innovation: a case study of the interplay between teams, customers, and top management. R and D Management, 51(1), 147. Reypens, C. et al.(2021). Hybrid Orchestration in Multi-stakeholder Innovation Networks: Practices of mobilizing multiple, diverse stakeholders across organizational boundaries. Organization Studies, v.42, n.1, p.61. Ritala, P. et al.(2009). Innovation orchestration capability—Defining the organizational and individual level determinants.International Journal of Innovation Management, v.13, n.04, p.569