Resumo

A pandemia da covid-19 forçou a maioria das empresas de serviços não essenciais a experimentarem o trabalho remoto. Inicialmente visto como improviso temporário, o prolongamento do isolamento social levou muitas organizações a incrementarem suas práticas nessa modalidade. Hoje algumas delas, relevantes mundialmente, já passam a considerá-lo como alternativa permanente. Como vantagens temos: menor desgaste com deslocamentos, proximidade à família e escolha de onde morar, empresas podem diminuir despesas e atrair talentos de outras regiões. Ao mesmo tempo, há desafios relevantes a se discutir.

Experiências anteriores à pandemia sinalizavam preocupações do trabalho remoto para a criatividade nas empresas. Yahoo! e IBM, por exemplo, recuaram da decisão do home office (em 2013 e em 2017, respectivamente), pelo fato de sentirem que o modelo estava afetando a produtividade e a inovação. Conhecendo esse histórico de desafios e ciente dos benefícios em potencial, esta pergunta norteou nossa pesquisa: como adaptar as etapas do processo de inovação, tais como ideação, prototipação e validação com usuários, típicos do Design Thinking (BROWN, 2008), no contexto do trabalho remoto?

Como esta pesquisa aborda empresas que trabalham com inovação, o referencial teórico inicia com a abordagem do Design Thinking (BROWN, 2008). Escolhemos como recorte uma prática criada pelo Google e aplicada por diversas startups, o Design Sprint, metodologia para trabalhar inovação em ambientes com alto grau de incerteza, para validação dos negócios (KNAPP; ZERATSKY; KOWITZ, 2017). Integramos ao referencial estudos anteriores à pandemia sobre gestão do trabalho remoto (BLOOM et. al 2015; SCHULZE; KRUMM, 2017) e também artigos recentes sobre o tema no contexto da covid-19.

Tivemos a oportunidade, como escolha metodológica, de realizar uma pesquisa-ação em uma uma edtech (empresa de tecnologia para educação), que está há 10 anos no mercado, com 250 funcionários e cujas soluções já impactaram 5 milhões de estudantes no Brasil. Em nove meses durante a pandemia, pudemos realizar remotamente os processos do Design Thinking para o desenvolvimento de um novo produto da empresa, iterando no processo com base em feedbacks e entrevistas em profundidade com integrantes da equipe, reunindo aprendizados e buscando na literatura ideias para a resolução dos problemas.

A experiência remota aumentou a qualidade dos registros de aprendizados nas dinâmicas, antes perdidos em lousas e post-its nas salas. Além disso colaboradores utilizaram mais ferramentas, facilitando a divisão do trabalho. As próprias plataformas evoluíram durante a pandemia com mais recursos. O isolamento social também aumentou a familiaridade com videoconferências, o que trouxe mais diversidade de público para validações com usuário Por outro lado, dentre os desafios destacam-se: dificuldade de foco, sensação de maior cansaço, insegurança quanto ao senso de equipe e menor fluidez em diálogos

Para adaptar dinâmicas de ideação, prototipação e validação para o contexto remoto vê-se como possibilidade utilizar plataformas colaborativas e conectadas à nuvem para as dinâmicas. Entre as testadas, há recursos relevantes em: Google Apresentações, Notion, Figjam, Cuckoo e Slack. Além disso para garantir mais foco e essência da equipe, realizar reuniões síncronas e com câmera aberta, designar facilitadores, projetar a tela, fazer mais pausas que nas reuniões presenciais e criar mecanismos para reforçar continuamente o objetivo do projeto, fazer reconhecimentos e resgatar elementos da cultura

BLOOM, N.; LIANG, J.; ROBERTS, J; YING, Z., Does Working from Home Work? Evidence from a Chinese Experiment, The Quarterly Journal of Economics, 2015. BROWN, T. Design thinking. Harvard Business Review, v. 86, n. 6, p. 85-92, 2008. KNAPP, J.; ZERATSKY, J.; KOWITZ, B. SPRINT: O método usado no Google para testar e aplicar novas ideias em apenas cinco dias. São Paulo: Intrínseca, 2017. SCHULZE, J.; KRUMM, S. The ‘Virtual Team Player’: A Review and Initial Model of Knowledge, Skills, Abilities, and Other Characteristics for Virtual Collaboration. Organizational Psychology Review 7, no. 1., 2017.