Resumo

Diversos autores afirmam que uma gestão superior de stakeholders pode ser um fator preponderante para um melhor desempenho da organização, uma vez que os stakeholders, quando bem atendidos, agem com reciprocidade positiva (Bosse & Phillips, 2016). Embora a relação entre gestão de stakeholders e desempenho organizacional tenha sido abordada em diversos estudos teóricos e empíricos ainda existem questões pouco esclarecidas na literatura. Uma dessas questões refere-se às diferentes abordagens para a gestão superior de stakeholders e como essas diferenças afetam o desempenho.

Tantalo e Priem (2016) avançam nessa discussão ao apresentar o conceito de sinergia de stakeholders, em que uma gestão superior de stakeholders é feita por meio de ações organizacionais que geram resultados positivos para um grupo de stakeholder sem diminuir o valor recebido por ouro grupo, ou por meio de ações que gerem valor para mais de um grupo de stakeholders simultaneamente. Diante desse contexto, esta pesquisa tem como objetivo analisar a relação da gestão superior de stakeholders e das ações organizacionais para sinergia de stakeholders no desempenho organizacional

Tantalo e Priem (2016) identificam na literatura duas formas de gestão para stakeholders: a rotação de atenção não ponderada, e a rotação de atenção ponderada pela saliência. Nestes dois tipos de gestão, o montante de recursos distribuídos para os stakeholders muda ao longo do tempo tendo em vista estabelecer o perfil de utilidade total mais apropriado entre os stakeholders. Como alternativa, os autores propõem a gestão baseada na sinergia de stakeholders que sugere ações organizacionais que aumentem diferentes tipos de valor para dois ou mais grupos de stakeholders primários simultaneamente.

A base ISE, foi utilizada para a coleta dos indicadores sobre a gestão de stakeholders e sobre as ações sinérgicas de stakeholders. A base Economática® foi utilizada para a coleta de dados financeiros dos anos 2015, 2016 e 2017. A amostra é composta por 98 empresas de capital aberto que divulgaram as respostas de seu questionário em 2014. Como proxy para o desempenho financeiro foi utilizado o retorno sobre o ativo. Aplicou-se a técnica de correlação de Pearson para análise dos dados.

Confirmando a primeira hipótese deste estudo, o desempenho financeiro apresentou uma relação positiva e significante com a gestão superior de stakeholders. A segunda hipótese do estudo previa que as ações organizacionais voltadas para um grupo específico de stakeholders e que não diminuem valor para outro grupo teriam relação positiva com o desempenho organizacional. Essa relação foi parcialmente corroborada pelos resultados. Por fim, os resultados refutaram a terceira hipótese de que ações sinérgicas complementares e subsequentes tenham uma relação positiva com o desempenho.

Os achados deste estudo trazem evidências empíricas de que as empresas que fazem uma melhor gestão estratégica no atendimento dos stakeholders, com relação suas demandas e interesses, alcançam melhores resultados financeiros. Há destaque ainda sobre a discussão das ações organizacionais de sinergia voltada aos stakeholders, cujos resultados das hipóteses não dão suporte para o que preconiza a teoria, em relação as ações complementares e subsequentes como primordial para a criação de valor e assim relação direta com os resultados da organização.

Bosse, D. A., & Phillips, R. A. (2016). Agency theory and bounded self-interest. Academy of Management Review, 41(2), 276-297. Choi, J., & Wang, H. (2009). Stakeholder relations and the persistence of corporate financial performance. Strategic management journal, 30(8), 895-907. Tantalo, C., & Priem, R. L. (2016). Value creation through stakeholder synergy. Strategic Management Journal, 37(2), 314-329.