Resumo

Para melhor compreender os avanços no processo sucessório e seus condicionantes na administração pública, parte-se da premissa de que há uma associação direta entre o desenvolvimento do modelo de gestão de pessoas (e dos papéis desempenhados pela área de RH) com o estágio do planejamento sucessório nas organizações. Dessa maneira, para ter um planejamento de sucessão institucionalizado, é importante que a área de gestão de pessoas e os gestores expandam seu escopo de atividades além das tarefas e funções tradicionais e estreitem a relação entre essas atividades e a missão e à estratégia.

Uma questão central na Administração Pública é que a seleção de profissionais para as posições de gestão é realizada de forma discricionária pelo administrador público. Mesmo com a flexibilidade o desafio nas organizações públicas é estabelecer um processo sucessório que tenha como base um modelo de gestão de pessoas com critérios claros. O artigo tem como objetivo geral analisar o estágio de desenvolvimento do processo sucessório nas organizações públicas em relação ao Modelo de Gestão de Pessoas (e dos papéis desempenhados pela área de RH). dotado (tradicional ou estratégico).

A estruturação do processo sucessório e a complexidade dos problemas que cada organização enfrentará com relação à sucessão dependerá do estágio de evolução. Há basicamente três estágios: o primeiro estágio não tem um planejamento estruturado e ocorre apenas para reposição de uma vaga; o segundo já tem um planejamento num período regular geralmente anual e o Terceiro é o planejamento contínuo considerando as necessidades estratégicas e a integração com as práticas de gestão de pessoas. A área de RH vem evoluindo de um modelo mais operacional em direção a um estratégico.

Foram realizados dois estudos (abordagem qualitativa) tendo como recorte as organizações da Associação Brasileira de Desenvolvimento. Iniciou-se com um levantamento de campo (Survey) com o objetivo de identificar as organizações com estágios mais avançados de sucessão. A partir dessa identificação, foi possível selecionar as seis organizações estudadas em profundidade no segundo estudo e realizou-se entrevistas semiestruturadas com os gestores. Com os dois estudos foi possível observar que quanto mais estruturada as práticas de gestão de pessoas, mais avançado o planejamento sucessório.

No Estudo 1 foram confirmadas duas proposições e uma parcialmente. Foi observado que o estágio mais avançado no processo sucessório estaria relacionado à atuação mais alta em todos os papéis da área de Gestão de Pessoas. No Estudo 2 os resultados confirmaram duas das três proposições. Porém os resultados não confirmaram a última proposição, já que nenhuma das organizações encontra-se no Terceiro Estágio, porém encontramos duas organizações que possuem práticas avançadas de gestão de pessoas. Também no Estudo verificamos que algumas das organizações realizam processos seletivos internos.

Diferentemente da literatura em que é afirmado que no evento sucessório os gestores tomam a decisão de modo reativo e que os critérios utilizados de decisão são geralmente informais, observou-se que as organizações pesquisadas procuram utilizar-se de critérios mais objetivos. Isso ocorre na maioria das organizações estudadas por meio da aplicação de um Processo Seletivo Interno composto por diversas etapas para preenchimento das posições de liderança, em que se busca o alinhamento entre o perfil e competência do candidato e as necessidades da organização.

Dutra, J. S., & Dutra, T. A. (2016). Gestão do Processo Sucessório. São Paulo: Atlas. Hall, D.T. (1986). Dilemmas in Linking Succession Planning to Individual Executive Learning. Human Resource Management, 25(2), 235-265. Lei nº 13.303, de 30 de junho de 2016 (2016). Dispõe sobre o estatuto jurídico da empresa pública, da sociedade de economia mista e de suas subsidiárias, no âmbito da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios. Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico - OCDE. (2010). Avaliação da Gestão de Recursos Humanos no Governo.