Resumo

Uma das formas de priorizar os stakeholders e suas demandas foi proposta por Mitchell, Agle e Wood (1997), por meio do modelo de saliência. A saliência é definida como o “grau em que os gestores dão prioridade às reivindicações concorrentes dos stakeholders” (Mitchell et al., 1997, p. 854). Nesse modelo, os gestores percebem os stakeholders e suas demandas mais salientes na medida em que acumulam os seguintes atributos: poder, legitimidade e urgência.

Desde sua criação, alguns autores testaram o modelo em seus trabalhos empíricos (Agle, Mitchell, & Sonnenfeld, 1999; Parent & Deephouse, 2007 e outros), porém poucas contribuições foram feitas para o seu refinamento. Esses trabalhos foram desenvolvidos quase que exclusivamente em empresas norte americanas e europeias, não sendo testada sua validade em outras realidades. Diante da importância da gestão dos relacionamentos com os stakeholders, o presente trabalho tem como objetivo adaptar a escala para medir a saliência de stakeholders para o contexto de empresas brasileiras.

A análise da literatura mostra que o modelo de saliência ainda é amplamente aceito em estudos recentes. A maior parte das contribuições ao modelo são complementações teóricas. Por exemplo, a distinção da legitimidade sob os aspectos normativo e derivativo e a discussão que, em algumas circunstâncias, esse atributo pode ser herdado e não socialmente construído. Outras contribuições ao modelo tratam de fatores moderadores da saliência. Por exemplo, o poder e a cultura da empresa e os valores e o nível hierárquico dos gestores podem alterar a percepção (Parent & Deephouse, 2007).

Para a proposta de mensuração da saliência, revisitou-se a escala proposta por Agle et al. (1999), desenvolvida para ser respondida por CEOs de grandes corporações norte-americanas, e procedeu-se com ajustes para ser replicável à realidade brasileira. A geração dos itens da escala proposta neste estudo foi feita, primeiramente, a partir da tradução e adaptação dos itens da escala de Agle et al. (1999). Em seguida, novos itens foram adicionados pelos pesquisadores considerando a revisão da literatura e a validação de face e conteúdo por especialistas.

Com a tradução dos itens e a inclusão de novos, chegou-se a um total de 26 itens. Após a validação de face e conteúdo, o instrumento foi reduzido para 18 itens. Dos 26 itens iniciais, 11 foram excluídos, 10 foram reescritos, seis foram mantidos e três foram incluídos. Foram propostos cinco itens para medir o atributo “poder”, quatro itens para o atributo “legitimidade”, quatro itens para o atributo “urgência”, e três itens para o atributo “volatilidade”. Há também um item que busca medir a saliência dos stakeholders em si de forma direta, com o objetivo de aumentar a confiabilidade da escala.

O refinamento da mensuração da saliência e sua adaptação para diferentes realidades têm importantes implicações estratégicas. A empresa poderá utilizar seus recursos disponíveis, como esforço, tempo e capital, de forma que os stakeholder prioritários sejam atendidos em suas demandas. A informação sobre a saliência dos stakeholders servirá como uma base de apoio para as decisões sobre os relacionamentos da empresa com esses stakeholders. Após a gestão desses relacionamentos, a empresa pode monitorar os resultados dessas ações e adaptá-las caso seja necessário.

Agle, B. R., Mitchell, R. K., & Sonnenfeld, J. A. (1999). Who matters to CEOs? An investigation of stakeholder attributes and salience, corporate performance, and CEO values. Academy of Management Journal, 42(5), 507–525. Mitchell, R. K., Agle, B. R., & Wood, D. J. (1997). Toward a theory of stakeholder identification and salience: Defining the principle of who and what really counts. Academy of Management Review, 22(4), 853-886. Parent, M. M., & Deephouse, D. L. (2007). A case study of stakeholder identification and prioritization by managers. Journal of Business Ethics, 75(1), 1–23.