Resumo

Os temas transformação digital e inovação tecnológica ganharam interesse de pesquisadores e de líderes empresariais nos últimos anos (MORAKANYANE; GRACE; O'REILLY, 2017). Fitzgerald et al. (2014) concluíram que um obstáculo à transformação digital era a falta de compromisso do CEO em colocar tal tema como prioridade. Esse sucesso também se alinha à responsabilidade dos gestores de zelar pelos controles internos, de modo a garantir a efetividade das operações, confiabilidade das informações e conformidade com as leis e regulamentos (RAMOS, 2006).

Tendo em vista a evolução do processo de transformação digital das organizações e maior exigência dos controles internos, este trabalho tem por objetivo principal verificar o efeito da maturidade digital sobre os processos de controles internos das organizações prestadoras de serviços no Estado de São Paulo. O presente estudo adotou o modelo de Gill e VanBoskirk (2016) para avaliação da maturidade digital das empresas e os princípios de efetividade de controles internos segundo COSO (2013).

Rogers (2010) trata a difusão da inovação tecnológica como um processo social, que envolve aspectos comportamentais e relacionados à novidade tecnológica. O modelo de Gill e VanBoskirk (2016) utiliza quatro dimensões de avaliação da maturidade digital: cultura organizacional, estrutura organizacional, ferramentas tecnológicas e percepções. Controle interno é um processo conduzido pela estrutura de governança e administração da entidade, para proporcionar segurança razoável com respeito à realização dos objetivos relacionados às operações, à divulgação e à conformidade (COSO, 2013).

O presente trabalho é classificado como quantitativo. Foi criado um modelo conceitual relacionando maturidade digital e características do processo de controle internos das empresas, por meio da aplicação da metodologia de equações estruturais – SEM. A amostra foi composta por 225 respostas de profissionais de diferentes departamentos de empresas serviços do estado de São Paulo, amostra essa classificada segundo o setor (OMC,1991), idade, papel exercido (IIA, 2020), tempo de atuação do profissional na função e perfil de adoção de inovação segundo Rogers (2010).

Os resultados demonstraram que os profissionais das áreas de negócio atribuíram notas mais elevadas para os indicadores de maturidade digital do que os de controle. Demonstram também os profissionais mais jovens são mais propensos à adoção de inovações tecnológicas. A modelagem SEM permitiu verificar que a dimensão cultura organizacional, que trata da abordagem cultural de uma empresa orientada à inovação digital e autonomia de seus colaboradores para lidar com tal tecnologia (GILL; VANBOSKIRK, 2016), afeta as atividades de controle interno de uma organização.

Na prática, os modelos propostos com base na amostra desse estudo revelam que a estratégia digital, a cultura e a estrutura organizacional influenciam em alguma medida os controles internos, com destaque à importância da cultura organizacional nesta relação. Os resultados sugerem que as decisões sobre estrutura organizacional rumo à maturidade digital devem ser tomadas com cautela para não degradar as atividades de controle.

COSO Internal Control-Integrated Framework: Executive summary. 2013. GILL, Martin; VANBOSKIRK, Shar. The digital maturity model 4.0. Benchmarks: Digital Transformation Playbook, 2016. MORAKANYANE, Resego; GRACE, Audrey A.; O'REILLY, Philip. Conceptualizing Digital Transformation in Business Organizations: A Systematic Review of Literature. In: Bled eConference. 2017. p. 21. RAMOS, Michael J. How to comply with Sarbanes-Oxley section 404: assessing the effectiveness of internal control. John Wiley & Sons, 2006. ROGERS, Everett M. Diffusion of innovations. Simon and Schuster, 2010.